Rudy MOENAERT

Blogs

Good Vibrations (4 / 7)
De Moderne Arena

posted by Prof. dr. Rudy K. Moenaert on 1/12/2014

Wolven

Markten zijn, zoals Wharton-hoogleraar Rita Gunther McGrath terecht opmerkt, getransformeerd in arena’s (zie mijn eerdere blog). In economische termen spreken we van ecosystemen. Deze term is ontleend aan de biologische wetenschappen. Een voorbeeld. Toen wolven na zeventig jaar opnieuw in Yellowstone werden geïntroduceerd, veranderden ze het gedrag en de samenstelling van de fauna. De herten schuwden de plaatsen waar ze een makkelijke prooi waren, zoals valleien en ravijnen. De vegetatie kwam terug – in sommige plaatsen groeiden de bomen tot vijfmaal hoger dan voorheen! De bevers vonden Yellowstone opnieuw een aantrekkelijke habitat. De groeiende vegetatie verstevigde de oevers, waardoor de rivieren minder meanderden. De wolven maakten jacht op coyotes, waardoor muizen en konijnen in aantal toenamen. Dit creëerde een ravissant menu voor roofvogels.1

Vervang in de bovenstaande sectie ‘wolf’ door Apple, Facebook, Walmart, SAP, Microsoft, Amazon of LinkedIn en je kunt zelf de veranderingen tekenen in de respectieve arena’s. De wonderstukjes van Apple worden pas echt nuttig door de veelheid aan apps die hiervoor beschikbaar zijn. De strijd is volop aan de gang om het ecosysteem te beheersen. De term Big Four  verwijst niet langer naar de grooste accountantskantoren die de het verleden opschrijven, wel naar de ondernemingen die de sociale wereld organiseren (Amazon, Google, Facebook, Apple).

Desintermediatie 2.0

Bij de opkomst van het internet twee decennia geleden, kon je de argumenten voor een digitale strategie in vier categorieën onderverdelen: kostenverlaging, marktverruiming, desintermediatie en diversificatie.2 Deze argumenten gelden nog steeds. Desintermediatie is zelfs sterker terug dan ooit. In tegenstelling tot vroeger is het evenwel niet langer de bedoeling om de tussenpersoon volledig te elimineren. Veel ondernemingen die probeerden bij de start van het nieuwe millenium de tussenschakels weg te halen om de klant zodoende rechtstreeks te leveren, zijn immers van een kale reis thuisgekomen.

Maar spelers als Ebay en Coursera proberen wel in respectievelijk retail en academisch onderwijs de regie waar te nemen. Macht, een centraal concept in veel wetenschappelijk retailonderzoek, is in volle envergure terug. Wie claimt de eindklant? Deze spelers  creëren druk op de waardeketen. De medewerkers van Coursera waren heel transparant inzake de gevolgen van hun initiatieven:

"Coursera dwingt universiteiten om fundamenteel opnieuw na te wenken over hun waardepropositie. Dit wordt een uitdaging voor de middelmatige universiteiten."

Inertie

Ecosystemen creëren mogelijkheden voor creatief ondernemerschap. Entrepreneurs zetten immers vaak meer middelen in dan diegene waarover ze zelf beschikken.3 Natuurlijk kijken we allemaal met bewondering naar de succesvolle ondernemers die een ecosysteem oprichten dat een bedrijfseconomisch imperium vormt. Maar er zijn slechts een beperkt aantal spelers die de hoeksteen beheren (cf. infra). De verdiensten voor de vele nichespelers die deel uitmaken van dit ecosysteem zijn dan wel kleiner, hun risico’s zijn ook beperkter.4

Bovenal vergeten we gemakshalve dat ecosystemen ook vertragend werken. Diego Miralles, de onderzoeksdirecteur van het Janssen West Coast Research Center in San Diego, beaamt:

"Hoe kunnen we naar een businessmodel gaan waar ziekenhuizen betaald worden om leeg te staan? Het is niet zo dat het technisch onmogelijk is. Maar de samenleving is er niet rijp voor. Een Brits politicus vroeg me: ‘Maar wat zullen we dan aanvangen met de gebouwen?’ Schrik is het spel dat de dominante spelers spelen. Zorg dat je een oplossing biedt voor problemen met een lage complexiteit en risico. Doe dat op een wijze die niet bedreigend is voor de arts.“ 

 

1 https://www.youtube.com/watch?v=ysa5OBhXz-Q

2 Moenaert R., Robben H. & Gouw P. Marketing strategy & organisation. Building sustainable business. Leuven : LannooCampus, 2011 (2de ed.).

3 Jarillo J.C. “On strategic networks”, Strategic Management Journal, jg.  9 (1), p. 31 - 41, 1988.

4 Ron Adner. The wide lens. Portfolio Penguin, 2012.