Rudy MOENAERT

Blogs

De 6 Vragen inzake Duurzaam Concurrentievoordeel

posted by Prof. dr. Rudy K. Moenaert on 28/01/2014

Het boek The End of Competitive Advantage1 sierde heel wat 'Best Book'lijstjes in 2013. De auteur, Rita Gunther McGrath, heeft een indrukwekkende staat van dienst. Hoogleraar aan de befaamde Columbia Business School (New York), auteur van talloze artikelen in  wetenschappelijke toptijdschriften, en mede-auteur van het uitstekende MarketBusters2.  Ze hanteert in The End of Competitive Advantage de beproefde methode die Peters en Waterman3, Collins & Porras4, en Collins5 eerder hanteerden: zoeken naar uitermate succesvolle ondernemingen en hiervan de kenmerken analyseren en becommentariëren in turbo-taal. Peters en Waterman definieerden dergelijke ondernemingen als 'excellent',  Collins en Porras als 'visionair', Collins als 'goed-tot-groots', en McGrath omschrijft ze eenvoudig als 'uitschieters' (growth outliers). 

Dergelijke studies zijn zoektochten naar de heilige graal van de bedrijfskunde: de wetten die eeuwigdurend bedrijfssucces garanderen. Waarom doet men al die moeite? Het is een futiele zoektocht. Veel van de ondernemingen die als lichtend voorbeeld werden voorgesteld, blijken een paar jaar na de publicatie en de eropvolgende aanbidding reeds heel wat minder succesvol. Bovendien zeggen dergelijke studies meer over de gedachtengang van de onderzoeker dan over de realiteit van het bedrijfsleven:  

"Iedereen die beweert de wetten van de bedrijfsfysica te hebben ontdekt, begrijpt weinig van  bedrijfskunde, fysica, of beide. Het zoeken naar de geheimen van succes vertelt ons weinig inzake de zakenwereld maar veel over diegenen die de zoektocht ondernemen - hun ambities en hun verlangen naar zekerheid"6

In haar zoektocht naar een eclatante titel stelt McGrath de strategieliteratuur fout voor: "concurrentiële voordelen, eens verworven, zijn duurzaam" (p. 6). Dit is zeer kort door de bocht.  Naderhand gaat ze door op haar elan. Ze selecteert heel eclectisch de voorbeelden terwijl ze de bladzijden vult, en verheerlijkt de guerillastrategie van de succesvolle ondernemingen.7

Laat me hier duidelijk in zijn: geen enkele onderneming zal een eeuwigdurend concurrentievoordeel bezitten. Zo beëindigde in 2006 's wereld oudste onderneming, Kongo Gumi, haar werkzaamheden. De verminderde tempelbijdragen deden deze Japanse tempelbouwer, opgericht in 578 (!), uiteindelijk de das om.8 Het sterven van een onderneming is, eenvoudig gesteld,  onderdeel van een heel natuurlijk proces, zo merkte John Kay, de befaamde columnist van de Financial Times, recent op.9

Mijn collega Henry Robben en mezelf hebben de belangrijkste literatuur inzake de kenmerken van duurzaam concurrentievoordeel doorgenomen.10 Deze literatuur is, eufemistisch gesteld, niet erg toegankelijk voor managers en marketeers. In alle eerlijkheid, zonder een blikje Red Bull is er geen doorkomen aan. Daarom hebben we ze voor u gesynthetiseerd in 6 zeer duidelijke vragen. U bespaart zich de hoofdpijn, terwijl u toch de relevante vragen kunt stellen.

6 Vragen die u zich moet stellen

Een duurzaam concurrentievoordeel creëert waarde voor de klant én de onderneming op een blijvende manier. De bouwstenen van duurzaam concurrentievoordeel zijn waardecreatie (waarde@klant), waardecaptatie (waarde@ onderneming) en bestendigheid (barrière@concurrentie). 

1. Richten we ons aanbod op een blijvende vraag?

Is de economische vraag die een onderneming beantwoordt van blijvende aard? Als onderneming wens je immers je middelen in te zetten voor een duurzame vraag, eerder dan een voorbijgaande trend. Let op: de onderliggende behoeften van een economische vraag zijn meestal zeer stabiel, maar het is de wijze waarop waarop we deze behoeften invullen die heel sterk verandert11. Facebook, Instagram, Twitter, en andere platformen zijn vernieuwende manieren om een eeuwenoude behoefte te vervullen, m.n., communicatie.

2. Hebben we echt een concurrentieel voordeel?

Hebt u een onderscheidend vermogen? Simpel gesteld: een concurrentieel voordeel is een sterkte, die vanuit het perspectief van de klant, maakt dat de klant voor jou kiest en niet voor een andere aanbieder. Als je aanbod niet beter of anders dan dat van de concurrentie is, mag je hier de analyse stopzetten.    

3. Zijn we operationeel efficiënt in de organisatie van ons aanbod?

Deze voorwaarde verwijst naar de zaken juist doen (dit in tegenstelling tot voorwaarde 2, waar de nadruk ligt op de juiste zaken doen). Ondernemingen proberen door het uitnutten van schaalvoordelen en de leercurve, het minimaliseren van loon- en materiaalkosten, het ontwerpen van kostenbesparende producten en processen, en het bijschaven van de organisatiecultuur de efficiëntie van de organisatie te verhogen. 

4. Kunnen we ons de meerwaarde toeëigenen?

Het lijkt een abstracte vraag: wie verwerft de economische rente op een activiteit? Maar kijk naar de ronduit financieel lamentabele toestand van veel Europese voetbalclubs. Zelfs topclubs als Real Madrid en FC Barcelona hebben torenhoge schulden. De reden? De spelers eigenen zich de economische rente toe, middels astronomische salarissen. De spelers bezitten het publiek, niet de eigenaars! Efficiëntie behelst het zo laag mogelijk houden van de kosten; toeëigenbaarheid betreftde grootte van de marge bovenop de kosten die de onderneming kan stellen. 

5. Kunnen concurrenten ons imiteren?

Een business model is een recept om waarde de creëren voor de klanten, en waarde voor de onderneming.

Het business model van een onderneming is in feite een recept om waarde te creëren voor de klanten, en waarde voor zichzelf. En net zoals u het recept van de heerlijke pasta alla vongole die u bij vrienden hebt geproefd zult imiteren, net zo zullen de concullega's de succesvolle bedrijfsrecepten van andere ondernemingen kopiëren. Japanse motorfabrikanten ontwikkelen Harley-Davidson lookalikes, fast food restaurants kopiëren de aanpak van MacDonald's, en Samsung en anderen kopiëren Apple. Imitatie kan dan wel flatterend zijn, het erodeert ongelooflijk sterk de financiële waarde die een onderneming kan verwerven.

6. Kunnen concurrenten ons substitueren?

Soms hoeven concurrenten ons niet eens te imiteren. Ze kunnen eenzelfde waardepropositie aanbieden op een totaal andere basis. Precies daarom trekt digitalisering zo'n indrukwekkend spoor in veel sectoren. Booking.com is dan wel niet ontworpen als een traditioneel reisbureau, het concurreert er wel volop mee. Tripadvisor is een concurrent voor de gidsen van Michelin en Gault Millau. En zelf stel ik vast dat een gratis app als Vivino mij in staat stelt om over veel wijnen een waardevol oordeel te helpen bouwen, zonder mij Hugh Johnson's Pocket Wine Book aan te schaffen, of mij te abonneren op de diensten van WineSpectator. 

Analyseer een productlijn of een een business unit aan de hand van deze vragen. Je zult merken dat het stellen van deze vragen je in staat stelt om de pijnpunten en de opportuniteiten scherper in te schatten. De geluksfactor schaart zich inderdaad aan de zijde van diegene die zich beter voorbereidt.   

1 McGrath R.G. The end of competitive advantage. How to keep your strategy moving as fast as your business. Boston : Harvard Business School Press, 2013.

2 McGrath R.G. & MacMillan I.C. MarketBusters. 40 Strategic moves that drive exceptional business growth.  Boston : Harvard Business School Press, 2005.

3 Peters T. & Waterman R. In search of excellence. New York : Harper & Row, 1982,

4 Collins J.C. & Porras J.I. Built to last. Successful habits of visionary companies. New York : HarperBusiness. 1994

5 Collins J. Good to great. London : Random House, 2001.

6 Rosenzweig P. The Halo effect ... and the eight other business delusions that deceive managers. New York, Free Press, 2007.

7 Toegegeven, er zijn ook zeer goede elementen in dit werk. Ze stelt voor om het woord 'markt' te vervangen door 'arena'.  Het laatste hoofdstuk vertaalt de turbulentie in de markt naar de implicaties voor de persoonlijke loopbaan.

8 Hutcheson J.O. “The end of a 1,400-year-old business”, Business Week, 16 April 2007.

9 Kay J. "Sometimes the best that a company can hope for is death", Financial Times, 20 Augustus 2013.

10 Ghemawat P., “Sustainable advantage,” Harvard Business Review, 64, 53 -58 (September – Oktober 1986); Dierickx I. & Cool K., “Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage,” Management Science, 35, 1504 - 1511 (1989); Aaker D.A., “Managing assets and skills: The key to a sustainable competitive advantage,” California Management Review 31 (2), 91 – 106 (Winter 1989); Amit R. & Schoemaker P.J.H., “Strategic assets and organisational rent,” Strategic Management Journal, 14, 33 - 46 (1993); Barney J.B., Gaining and sustaining competitive advantage. Addison-Wesley, 1997; Kay J., Foundations of corporate success. How business strategies add value. Oxford (UK) : Oxford University Press, 1993; Barney J.B., “Is the resource-based ‘view’ a useful perspective for strategic management research? Yes.” Academy of Management Review, 26 (1), 41 – 56 (2001); Sirmon D.G., Hitt M.A., Arregle J.-L. & Tochman Campbell J., “The dynamic interplay of capability strengths and weaknesses: Investigating the bases of temporary competitive advantage,” Strategic Management Journal, 31, 1386 – 1409 (2010); D’Aveni R.A., Dagnino G.B. & Smith K.G., “The age of temporary advantage,” Strategic Management Journal, 31, 1371 – 1385 (2010).

11 Anderson P.F. “Marketing, strategic planning and the theory of the firm,” Journal of Marketing, jg. 46, p. 15 – 26 (1982).