Rudy MOENAERT

Blogs

Gehoorzaamheid erodeert passie

posted by Prof. dr. Rudy K. Moenaert on 24/02/2014

"Hoe bedoel je: die treinrit is te duur?"
Mike had net de drukte van de Haagse bistro verlaten om de telefoon met Laura te beantwoorden. Laura was administratief medewerkster bij de onderneming waar Mike vertegenwoordiger was.
"Nee, Mike. Een standaard ticket kost € 50, een business ticket kost €130. We moeten besparen, zo heeft de CEO gezegd.  Op alle niveau's, en dat betekent ook het jouwe"
Het tikte onaangenaam hard aan bij Mike. De voorbije anderhalve maand had hij 60 uur per week geklokt om de klanten enthousiast te maken voor de nieuwe software. Het business ticket was geen luxe; het betekende gewoon een rustige treinrit, waardoor hij op de iPad verder aan de offerte voor de Londense klant kon werken.

Financiële Anorexia

Mike ervaart wat zovelen ervaren. De financiële dieetcultuur staat hoog op de agenda.  De pathologie is even eenvoudig als verwoestend. Organisatie X bevindt zich in financiële problemen. CEO Y ruimt het zootje op en verordent een strikte financiële censuur. Kostenminimalisatie doordrenkt elke geleding van de gehoorzame administratie. In bijna iedere bedrijfsvoorstelling passeert operational excellence de revue als één van de groeipijlers.
Voor een goed begrip: ik ben absoluut geen tegenstander van operationele uitmuntendheid. Maar er is geen free lunch. Veel managers proberen simultaan productleiderschap, klantintimiteit en operationele uitmuntendheid te bewerkstelligen. Deze drievuldigheid kan niet tegelijkertijd worden gerealiseerd.1
Managers creëren dan maar een light-versie van operationele uitmuntendheid, waarbij niet de absolute kostengrens wordt opgezocht, maar een zo laag mogelijke kostengrens. In het spoor hiervan wordt alsnog gehoorzaamheid opgelegd en beloond.

Een deugd?

Maar is gehoorzaamheid wel gezond? In The Future of Management suggereert Gary Hamel dat de bijdrage van menselijke competenties aan de waardecreatie in een organisatie als volgt is verdeeld2:


Hij voegt hieraan toe:

Zonder enige anarchie is er geen vooruitgang.

"Hiermee suggereer ik niet dat gehoorzaamheid niets  waard is. Een onderneming waar niemand enige regels opvolgt zou snel afdalen in anarchie. Wat ik wel bedoel is dat gehoorzame medewerkers niet bijdragen tot het onderscheidend vermogen van de onderneming" (nadruk in het origineel)

Gary Hamel heeft de overdrijving nooit geschuwd. Dat is al eens als een boomerang teruggekeerd - denk maar aan zijn grenzeloze bewondering voor Enron.  En ook hier overdrijft hij.  Hij vestigt niettemin de nadruk op een belangrijk gegeven: zonder enige anarchie is er geen vooruitgang. Indien marionetten je bedrijf bevolken, creëer je een poppenkast waar het verhaal nimmer wordt vernieuwd. Scott Berkun gaf het reeds eerder aan in het prachtige The Myths of Innovation3:

" De managementfilosofie om een lopende band  te managen kan nimmer een innovatie als de lopende band creëren "

Gehoorzaamheid is het mantra van de herhaling. Het is de aartsvijand van vernieuwing. Gehoorzaamheid creëert een gevaarlijk vliegwiel: onzekere tijden verhogen de bereidheid om afwijkend gedrag als gevaarlijk te normeren.  Zonder vernieuwing verhoogt de prijsdruk, wat verdere kostenbesparing in de hand werkt. Tom Peters merkte het eerder op: "You can't shrink your way to greatness".  
Extreem

Veel medewerkers beschouwen gehoorzaamheid de norm, en passie als afwijkend gedrag.  Ik denk dat het omgekeerd is. Er is niets extreems aan passie. Het trots najagen van een verlangen is de basis voor elke succesvolle organisatie.

 

Het trots najagen van een verlangen is de basis van elke succesvolle organisatie.

Waarom brandmerken we de gehoorzaamheid niet? Gehoorzaamheid wordt immers vaak  aangedreven door kleinhartige lusteloosheid, het soort lusteloosheid dat sommige overheidsdiensten kenmerkt. In dergelijke kantoren is het hoogtepunt tussen 9 en 5 het middagbezoek aan de kantine.  Indien u weet wat een Nederlandse kantine serveert, kunt u zich direct een oordeel vormen over de rest van de dag. Gehoorzaamheid aan de procedures is voor deze medewerkers een manier om klanten af te houden en ongestoord de dag door te komen. En dus heeft de  afstandelijkheid van enkelen de publieke dienstverlening wereldwijd een slecht imago bezorgd.
Maar soms is de motor van gehoorzaamheid precies een obsessie om regels op te volgen. Zo vervloek ik de veiligheidschecks op de luchthaven hartsgrondig, maar wens ik evenmin een Talibanfan op mijn vlucht. Hier is de ruimte voor vrijheid zeer beperkt, al denk ik dat de beste security checks bemand zijn door medewerkers die niet volledig voorspelbaar zijn voor reizigers met slechte intenties. Het Milgramexperiment en het Stanford gevangenisexperiment, mijlpalen in de sociale wetenschappen, hebben op pijnlijke wijze de gevaren van deze vorm van gehoorzaamheid duidelijk gemaakt. 4
Apple CEO Tim Cook merkte bij een studententoespraak aan Duke University (USA) op : "Je zou zelden de regels moeten volgen. Ik denk dat je de regels moet schrijven".5 Deze uitspraak moet je met een ruime portie zout nemen. Sommigen omschrijven Apple immers als de 'ultieme top-down organisatie'6.  Laat het er ons op houden dat een organisatie van totale anarchie onproductief is, maar een organisatie van totale gehoorzaamheid evenzeer. En voor die laatste variant is de tolerantie al te vaak veel te hoog. De opportuniteitskosten zijn navenant.
Waarom men toch vasthoudt aan gehoorzaamheid? De opbrengst van gehoorzaamheid ziet men direct, de opportuniteitskosten ervan manifesteren zich op de langere termijn. De opbrengsten van passie daarentegen situeren zich heel vaak op de langere termijn, terwijl de kosten direct observeerbaar zijn.   

Epiloog

Drie weken later arriveerde Mike in Londen. De treinrit was een hel geweest. Ook zijn leidinggevende had de hakken in het zand gezet, en erop gehamerd de kosten te drukken. Een nieuwe account van Mike, ter waarde van € 170.000, werd niet opgemerkt. De kosten van het restaurant waar de deal werd beklonken des te meer.
In zijn hotelkamer aangekomen bleef de file met het Londense dossier in de tas. Hij opende de laptop, en verkende LinkedIn, de Booking.com van de ontevreden medewerker.

1 Porter M. Competitive strategy. New York : Free Press, 1980. Treacy M. & Wiersema F. The discipline of market leaders. Reading: Addison-Wesley, 1995.

2 Hamel G. with Breen B. The future of management.  Boston MA : Harvard Business School Press, 2007.

3 Berkun S. The myths of innovation. O'Reilly Media : Sebastopol CA, 2012 (expanded edition).

4 Milgram S. "Behavioral study of obedience," Journal of Abnormal and Social Psychology, vol. 67, p. 371 - 378 (October 1963).  Haney, C., Banks, W. C., & Zimbardo, P. G. (1973). "Interpersonal dynamics in a simulated prison," International Journal of Criminology & Penology, vol. 1, 69-97 (1973).  De Haney et al. studie, die vaak omschreven wordt als het Stanford gevangenisexperiment, heeft inspiratie geboden voor een film. Het oorspronkelijke filmmateriaal vindt u op:  http://www.prisonexp.org/.

5 De clip vindt u op : http://www.youtube.com/watch?v=gKa4yhI4x9c

6 Lashinsky A. Inside Apple. How America's most admired - and secretive - company really works. New York : Business Plus, 2012, p. 118.